Un'impresa familiare può essere definita come qualsiasi impresa in cui sono coinvolti due o più membri della famiglia e la maggioranza della proprietà o del controllo è all'interno di una famiglia. Le imprese a conduzione familiare possono essere la forma più antica di organizzazione aziendale. Le fattorie sono state una delle prime forme di impresa familiare in cui si intrecciavano ciò che oggi pensiamo come vita privata e vita lavorativa. Negli ambienti urbani una volta era normale che un negoziante o un medico vivessero nello stesso edificio in cui lavorava e i membri della famiglia spesso aiutavano con l'attività se necessario.
Dall'inizio degli anni '80 si è sviluppato lo studio accademico dell'impresa familiare come categoria distinta e importante del commercio. Oggi le aziende a conduzione familiare sono riconosciute come partecipanti importanti e dinamici nell'economia mondiale. Secondo l'U.S. Bureau of the Census, circa il 90 percento delle imprese americane sono a conduzione familiare o controllate. Di dimensioni variabili da partnership di due persone a Fortuna 500 imprese, queste imprese rappresentano la metà dell'occupazione della nazione e la metà del suo prodotto nazionale lordo. Le imprese familiari possono avere alcuni vantaggi rispetto ad altre entità aziendali in quanto focalizzano l'attenzione sul lungo termine, il loro impegno per la qualità (che è spesso associato al nome di famiglia) e la loro cura e attenzione per i dipendenti. Ma le imprese familiari affrontano anche una serie unica di sfide gestionali derivanti dalla sovrapposizione di questioni familiari e aziendali.
PROBLEMI NELLE IMPRESE FAMILIARI
Un'impresa familiare può essere descritta come un'interazione tra due sistemi separati ma collegati, l'impresa e la famiglia, con confini incerti e regole diverse. Graficamente, questo concetto può essere presentato come due cerchi che si intersecano. Le imprese familiari possono includere numerose combinazioni di membri della famiglia in vari ruoli aziendali, inclusi mariti e mogli, genitori e figli, famiglie allargate e più generazioni che svolgono il ruolo di azionisti, membri del consiglio di amministrazione, partner di lavoro, consulenti e dipendenti. I conflitti sorgono spesso a causa della sovrapposizione di questi ruoli. I modi in cui gli individui comunicano tipicamente all'interno di una famiglia, ad esempio, possono essere inappropriati in situazioni lavorative. Allo stesso modo, preoccupazioni personali o rivalità possono trasferirsi sul posto di lavoro a scapito dell'azienda. Per avere successo, un'impresa familiare deve mantenere aperte le linee di comunicazione, utilizzare strumenti di pianificazione strategica e avvalersi dell'assistenza di consulenti esterni, se necessario.
Dipendenti familiari e non familiari
Ci sono una serie di problemi comuni che la maggior parte delle aziende familiari deve affrontare prima o poi. Attrarre e trattenere dipendenti non familiari può essere problematico perché tali dipendenti possono avere difficoltà ad affrontare i conflitti familiari sul lavoro, le limitate opportunità di avanzamento e il trattamento speciale a volte riservato ai membri della famiglia. Inoltre, alcuni membri della famiglia potrebbero risentirsi che gli estranei vengano introdotti nell'azienda e rendere intenzionalmente le cose spiacevoli per i dipendenti non familiari. Ma gli estranei possono fornire una forza stabilizzante in un'azienda di famiglia offrendo una prospettiva equa e imparziale sulle questioni aziendali. I leader delle aziende familiari possono condurre colloqui di uscita con i dipendenti non familiari in partenza per determinare la causa del turnover e sviluppare una linea d'azione per prevenirlo.
Qualifiche occupazionali
Molte aziende familiari hanno anche difficoltà a determinare le linee guida e le qualifiche per i membri della famiglia che sperano di partecipare all'attività. Alcune aziende cercano di limitare la partecipazione di persone con determinate relazioni alla famiglia, come i suoceri, al fine di ridurre al minimo il potenziale di conflitti. Le aziende familiari sono spesso sottoposte a pressioni per assumere parenti o amici intimi che potrebbero non avere il talento o le capacità per dare un contributo utile all'azienda. Una volta assunte, queste persone possono essere difficili da licenziare, anche se costano denaro all'azienda o riducono la motivazione degli altri dipendenti esibendo un atteggiamento scadente. Una politica rigorosa di assumere solo persone con qualifiche legittime per riempire le posizioni aperte esistenti può aiutare un'azienda a evitare tali problemi, ma solo se la politica viene applicata senza eccezioni. Se un'azienda è costretta ad assumere un dipendente poco desiderabile, gli analisti suggeriscono di fornire una formazione speciale per sviluppare un talento utile, arruolando l'aiuto di un dipendente non familiare nella formazione e nella supervisione e assegnando progetti speciali che riducono al minimo il contatto negativo con altri dipendenti.
Stipendi e compensi
Un'altra sfida frequentemente incontrata dalle imprese familiari riguarda il pagamento degli stipendi e la ripartizione degli utili tra i membri della famiglia che partecipano all'impresa. Per crescere, una piccola impresa deve essere in grado di utilizzare una percentuale relativamente elevata dei profitti per l'espansione. Ma alcuni membri della famiglia, in particolare quelli che sono proprietari ma non dipendenti dell'azienda, potrebbero non vedere il valore delle spese che riducono l'importo dei dividendi correnti che ricevono. Questa è una fonte di conflitto per molte aziende familiari e un ulteriore livello di difficoltà nel fare gli investimenti necessari nel business per un successo continuo. Per garantire che gli stipendi siano distribuiti equamente tra i dipendenti familiari e non, i leader aziendali dovrebbero abbinarli alle linee guida del settore per ogni descrizione del lavoro. Quando è necessario un compenso aggiuntivo per ricompensare determinati dipendenti per i loro contributi alla società, possono essere utilizzati fringe benefit o distribuzioni di capitale.
Successione
Un'altra questione importante relativa alle imprese familiari è la successione: determinare chi assumerà la leadership e/o la proprietà dell'azienda quando l'attuale generazione va in pensione o muore. La chiave per evitare conflitti su chi prenderà il controllo di un'azienda è avere un piano ben definito in atto. Un ritiro familiare, o un incontro su un terreno neutrale senza distrazioni o interruzioni, può essere un ambiente ideale per aprire discussioni sugli obiettivi familiari e sui piani futuri, sui tempi delle transizioni previste e sulla preparazione della generazione attuale per le dimissioni e della generazione futura per aver preso il sopravvento. Quando la successione viene posticipata, i parenti più anziani che rimangono coinvolti nell'impresa di famiglia possono sviluppare una preferenza per il mantenimento dello status quo. Queste persone possono resistere al cambiamento e rifiutarsi di correre rischi, anche se un tale atteggiamento può inibire la crescita del business. I leader aziendali dovrebbero adottare misure per rimuovere gradualmente questi parenti dalle operazioni quotidiane dell'azienda, incluso incoraggiarli a essere coinvolti in attività esterne, organizzando la vendita di parte delle loro azioni o convertendole in azioni privilegiate o eventualmente ristrutturando la società per diluire la loro influenza.
I leader delle aziende familiari possono adottare una serie di misure per evitare di essere coinvolti in queste insidie comuni. Avere una chiara dichiarazione di obiettivi, un piano organizzato per raggiungere gli obiettivi, una gerarchia definita per il processo decisionale, un piano stabilito per la successione e solide linee di comunicazione aiuterà a prevenire l'insorgere di molti possibili problemi. Tutti i membri della famiglia coinvolti nell'attività devono comprendere che i loro diritti e le loro responsabilità sono diversi a casa e al lavoro. Mentre le relazioni familiari e gli obiettivi hanno la precedenza a casa, il successo dell'azienda viene prima sul lavoro.
Quando l'emozione si intromette nei rapporti di lavoro, cosa che di volta in volta accade in tutte le imprese, e sorgono gli inevitabili conflitti tra i membri della famiglia, il manager deve intervenire e prendere le decisioni oggettive necessarie per tutelare gli interessi dell'azienda. Piuttosto che schierarsi in una controversia, il manager deve chiarire a tutti i dipendenti che i disaccordi personali non potranno interferire con il lavoro. Questo approccio dovrebbe scoraggiare i dipendenti dal lottare per la posizione o dal fare politica. Il leader aziendale può anche trovare utile avere incontri regolari con i membri della famiglia e mettere per iscritto tutti gli accordi commerciali e le linee guida politiche.
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
La pianificazione strategica, incentrata sugli obiettivi aziendali e familiari, è fondamentale per il successo delle imprese familiari. In effetti, la pianificazione può essere più cruciale per le imprese familiari che per altri tipi di entità aziendali, perché in molti casi le famiglie hanno la maggioranza dei loro beni vincolati all'impresa. Poiché molti conflitti sorgono a causa di una disparità tra obiettivi familiari e aziendali, è necessaria la pianificazione per allineare questi obiettivi e formulare una strategia per raggiungerli. Il piano ideale consentirà all'azienda di bilanciare le esigenze familiari e aziendali a vantaggio di tutti.
Pianificazione famigliare
Nella pianificazione familiare, tutti i membri interessati della famiglia si riuniscono per sviluppare una dichiarazione di intenti che descriva il motivo per cui sono impegnati nell'attività. Consentendo ai membri della famiglia di condividere i propri obiettivi, bisogni, priorità, punti di forza, punti deboli e capacità di contribuire, la pianificazione familiare aiuta a creare una visione unificata dell'azienda che guiderà i rapporti futuri.
Un incontro speciale chiamato ritiro di famiglia o consiglio di famiglia può guidare il processo di comunicazione e incoraggiare il coinvolgimento fornendo ai membri della famiglia un luogo per esprimere le proprie opinioni e pianificare il futuro in modo strutturato. Partecipando al ritiro familiare, i bambini possono comprendere meglio le opportunità del business, imparare a gestire le risorse ed ereditare valori e tradizioni. Fornisce inoltre l'opportunità di discutere e risolvere i conflitti. Gli argomenti presentati ai consigli di famiglia possono includere: regole per entrare a far parte dell'azienda, trattamento dei familiari che lavorano e non lavorano nell'azienda, ruolo dei suoceri, valutazioni e tabelle salariali, proprietà di azioni, modi per fornire sicurezza finanziaria per la generazione più anziana, formazione e sviluppo delle giovani generazioni, immagine dell'azienda nella comunità, filantropia, opportunità per nuove imprese e interessi diversi tra i membri della famiglia. La direzione del consiglio di famiglia può essere a rotazione, oppure può essere assunto un consulente aziendale esterno come facilitatore.
Pianificazione aziendale
La pianificazione aziendale inizia con gli obiettivi e gli obiettivi a lungo termine che la famiglia ha per se stessa e per l'azienda. I leader aziendali quindi integrano questi obiettivi nella strategia aziendale. Nella pianificazione aziendale, la direzione analizza i punti di forza e di debolezza dell'azienda in relazione al suo ambiente, compresa la struttura organizzativa, la cultura e le risorse. La fase successiva prevede l'identificazione delle opportunità che l'azienda deve perseguire, dati i suoi punti di forza, e le minacce che l'azienda deve gestire, date le sue debolezze. Infine, il processo di pianificazione si conclude con la creazione di una dichiarazione di intenti, una serie di obiettivi e una serie di strategie generali e azioni specifiche per raggiungere gli obiettivi e supportare la missione. Questo processo è spesso supervisionato da un consiglio di amministrazione, un comitato consultivo o consulenti professionali.
Piani di successione
La pianificazione della successione implica decidere chi guiderà l'azienda nella prossima generazione. Sfortunatamente, meno di un terzo delle imprese familiari sopravvive al passaggio dalla prima generazione alla seconda e solo il 13% delle imprese familiari rimane in famiglia per oltre 60 anni. I problemi durante la transizione possono verificarsi per diversi motivi: 1) l'attività non era più redditizia; 2) la generazione successiva non desiderava continuare l'attività, oppure 3) la nuova leadership non era preparata per l'onere del pieno controllo operativo. La mancanza di pianificazione, tuttavia, è di gran lunga la ragione di fondo più comune per cui un'azienda fallisce nel passaggio generazionale. In un dato momento, ben il 40% delle aziende americane sta affrontando il problema della successione, ma relativamente poche fanno piani di successione. Gli imprenditori possono essere riluttanti ad affrontare il problema perché non vogliono rinunciare al controllo, sentono che il loro successore non è pronto, hanno pochi interessi al di fuori dell'attività o desiderano mantenere il senso di identità che hanno ottenuto per così tanto tempo dal loro lavoro.
Ma è fondamentale che il processo di successione sia pianificato attentamente prima che diventi necessario a causa della malattia o del decesso del proprietario. Si consiglia alle imprese familiari di seguire un processo in cinque fasi nella pianificazione della successione: avvio, selezione, istruzione, preparazione finanziaria e transizione.
- Nella fase di avvio, i possibili successori vengono introdotti nell'impresa e guidati attraverso una serie di esperienze lavorative di crescente responsabilità.
- Nella fase di selezione, viene scelto un successore e viene sviluppato un programma per la transizione. Gli analisti raccomandano quasi all'unanimità che il successore sia un singolo individuo e non un gruppo di fratelli o cugini. In una certa misura, selezionando un gruppo, la leadership esistente sta semplicemente posticipando la decisione o lasciando che sia la generazione successiva a risolverla.
- Durante la fase di formazione, l'imprenditore passa gradualmente le redini al successore, un compito alla volta, in modo che possa apprendere i requisiti della posizione.
- La preparazione delle finanze implica prendere accordi in modo che il team di gestione in partenza possa prelevare fondi sufficienti per andare in pensione. Più tempo viene impiegato per prepararsi alle implicazioni finanziarie di questa transizione, più è probabile che un'azienda possa evitare di essere gravato nel processo.
- Nella fase di transizione, l'azienda cambia di mano: l'imprenditore si allontana dalle operazioni quotidiane dell'azienda. Questa fase finale può essere la più difficile, poiché molti imprenditori incontrano grandi difficoltà nel lasciar andare l'azienda di famiglia. Aiuta quando l'imprenditore stabilisce interessi esterni, crea una solida base finanziaria per la pensione e acquisisce fiducia nelle capacità del successore.
Pianificazione
La pianificazione patrimoniale coinvolge gli aspetti finanziari e fiscali del trasferimento della proprietà dell'azienda di famiglia alla generazione successiva. Le famiglie devono pianificare di ridurre al minimo il loro carico fiscale al momento della morte del proprietario in modo che le risorse possano rimanere all'interno dell'azienda e della famiglia. Sfortunatamente, le leggi fiscali oggi forniscono disincentivi per le famiglie che desiderano continuare l'attività. Gli eredi sono tassati sul valore dell'impresa ad un'aliquota elevata quando viene trasferita la proprietà. A causa della sua complessità, la pianificazione patrimoniale è normalmente gestita da un team di consulenti professionisti che includono un avvocato, un contabile, un pianificatore finanziario, un agente assicurativo e forse un consulente aziendale. Un piano patrimoniale dovrebbe essere stabilito non appena l'attività ha successo e quindi aggiornato quando cambiano le circostanze aziendali o familiari.
Una tecnica a disposizione dei proprietari di imprese familiari nella pianificazione della loro proprietà è nota come 'congelamento della proprietà'. Questa tecnica consente all'imprenditore di 'congelare' il valore dell'attività in un determinato momento creando azioni privilegiate, che non aumentano di valore, e quindi trasferendo le azioni ordinarie ai suoi eredi. Poiché la maggior parte delle azioni dell'azienda sono privilegiate e non si apprezzano, le tasse di successione sono ridotte. Gli eredi sono tenuti a pagare le tasse sulle donazioni, tuttavia, quando le azioni privilegiate vengono loro trasferite.
È disponibile una varietà di strumenti che possono aiutare un imprenditore a differire le tasse di trasferimento associate alla trasmissione di un'azienda di famiglia. Un testamento di base delinea i desideri del proprietario riguardo alla distribuzione della proprietà alla sua morte. Un trust vivente crea un fiduciario per la gestione dei beni del proprietario non coperti dal testamento, ad esempio durante una lunga malattia. Un trust di deduzione coniugale trasferisce la proprietà al coniuge superstite in caso di morte del proprietario e nessuna imposta è dovuta fino alla morte del coniuge. È inoltre possibile rateizzare le imposte di successione legate al trasferimento dell'azienda di famiglia, in modo che nessuna imposta sia dovuta per cinque anni e il resto venga pagato in rate annuali su un periodo di dieci anni. Esistono altre tecniche che consentono agli imprenditori di escludere alcuni o tutti i loro beni dalle tasse di successione, tra cui un trust unificato di credito/esenzione, un trust dinamico e un regalo di esclusione annuale. Poiché le leggi cambiano frequentemente, è altamente consigliabile mantenere l'assistenza legale.
ASSISTENZA NELLA PIANIFICAZIONE
Un consulente professionale per le imprese familiari può essere una risorsa enorme quando si affrontano problemi di pianificazione. Il consulente è una parte neutrale che può stabilizzare le forze emotive all'interno della famiglia e portare l'esperienza di lavorare con numerose famiglie in molti settori. La maggior parte delle famiglie crede che la loro sia l'unica azienda ad affrontare questi problemi difficili e un consulente aziendale di famiglia offre una prospettiva rinfrescante. Inoltre, il consulente aziendale di famiglia può istituire un consiglio di famiglia e un comitato consultivo e fungere da facilitatore per questi due gruppi.
Possono essere istituiti comitati consultivi per consigliare il presidente o il consiglio di amministrazione della società. Questi consigli sono composti da cinque a nove membri non familiari che si incontrano regolarmente per fornire consulenza e direzione all'azienda. Anche loro possono togliere le emozioni dal processo di pianificazione e fornire input oggettivi. I membri del comitato consultivo dovrebbero avere esperienza aziendale ed essere in grado di aiutare l'azienda a raggiungere il livello successivo di crescita. Nella maggior parte dei casi, il comitato consultivo viene in qualche modo compensato.
Man mano che l'azienda di famiglia cresce, il consulente aziendale di famiglia può suggerire diverse opzioni per la famiglia. Spesso vengono assunti manager professionisti non familiari o un amministratore delegato esterno per svolgere un ruolo nella crescita futura dell'azienda. Alcune famiglie mantengono semplicemente la proprietà dell'azienda e le consentono di operare con pochi o nessun membro della famiglia coinvolto.
IL FUTURO DELLE IMPRESE DI FAMIGLIA
Come spiega Tracy Perman in lei Settimana di lavoro Nell'articolo intitolato 'Taking the Pulse of Family Business', due tendenze generali sono visibili nel regno delle imprese familiari quando ci sentiamo a nostro agio nel 21° secolo. In primo luogo, l'invecchiamento della generazione del baby boom segnala un imminente cambio di proprietà per molte aziende familiari entro i prossimi dieci anni. In secondo luogo, sempre più di queste attività saranno rilevate dalle donne, continuando una tendenza che è stata visibile dall'inizio del secolo. Perman prosegue evidenziando alcune statistiche sulle imprese familiari di proprietà di donne che fanno sembrare abbastanza positiva questa tendenza verso la proprietà femminile. Recenti studi hanno dimostrato, spiega Perman, che 'le imprese di proprietà di donne avevano maggiori probabilità di concentrarsi sulla pianificazione della successione, avevano un tasso di logoramento dei membri della famiglia inferiore del 40%, tendono ad essere più prudenti dal punto di vista fiscale e hanno meno debiti rispetto a quelle di proprietà maschile imprese.'
Alcune aziende a conduzione familiare stanno scoprendo che non si presume più che i bambini vogliano rilevare un'azienda di famiglia. Se i fondatori di un'azienda desiderano mantenerla nelle mani della famiglia, dovrebbero assicurarsi di adottare misure proattive per attirare le generazioni future nell'azienda.
- Esporre i membri della famiglia a tutti gli aspetti dell'attività, inclusi dipendenti, clienti, prodotti e servizi.
- Definisci le qualità attraenti dell'attività in termini che attirino l'ascoltatore.
- Riconoscere quei fattori che hanno il potenziale per dissuadere i membri della famiglia dal rimanere coinvolti nell'attività. Questi fattori possono variare da interessi personali che si trovano in altre aree a conflitti con altri membri della famiglia.
- Premia i membri della famiglia che decidono di unirsi o rimanere nell'azienda di famiglia. Il 'prezzo' che i successori pagano per entrare a far parte e gestire un'impresa familiare può includere la rinuncia a opzioni di carriera che trovano interessanti dal punto di vista finanziario e personale. A un nuovo membro della famiglia che entra in un'azienda di famiglia può sembrare che stia subendo una perdita di privacy. Possono sorgere conflitti tra genitore e figlio quando i loro stili di gestione sono in conflitto. Un'azienda può scendere a compromessi, ad esempio consentire al successore di trascorrere più tempo con la propria famiglia o assumere un senior manager ad interim per tamponare i conflitti tra genitore e figlio. Ma il 'costo' dell'azienda e il 'prezzo' del successore devono essere alla portata di entrambi.
- Dai ai membri della famiglia degli sbocchi per esplorare le loro idee, interessi e preoccupazioni.
I vantaggi di un'azienda a conduzione familiare sono tanti, così come le sfide. Quei membri della famiglia che gestiscono l'azienda di famiglia dovrebbero godersi l'azienda stessa se vogliono avere successo e trasmettere un senso di entusiasmo per l'azienda quando arriva il momento per loro di cedere le redini.
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